Dienstag, 11. Januar 2011

"SAP-Ausschreibungen lohnen sich" | silicon.de


Neues zum Thema, wie finde ich einen Partner zum Thema SAP: "Ausschreibungen lohnen sich" | silicon.de -

Montag, 10. Januar 2011

Prognosen sind schwierig

An der Zukunft scheitern Experten wie Schimpansen ...
John Kay stellt recht überzeugend die Schwierigkeiten von Prognosen dar. Interessant ist aber auch die Wahrnehmung von Prognosen durch den Adressaten. Offensichtlich neigt man dazu nur Prognosen zu akzeptieren, die man auch selbst so getroffen hätte. Fatal und nicht gerade einer Wissensgesellschaft würdig.


Handelsblatt: http://bit.ly/f973y5

Donnerstag, 30. September 2010

VMS im E-3 Magazin Oktober 2010 zum Thema Virtualisierung

Aktuell im Online Heft zu lesen ab Seite 14:

http://bit.ly/b8mVXr
Der Download unserer Studie bald auf unserer Website: wie kann man bis zu 13% in den SAP Gesamtkosten durch Virtualisierung einsparen

Mittwoch, 30. Juni 2010

Geschäftsprozess-Autobahn

VMS rollt gerade sein neuestes Produkt aus: Das VMS Process Dashboard. KPIs zur Geschäftsprozessen. SCOR-Modell, Einkauf, Lieferant, Lager, Auslieferung. Es gibt viele Gründe warum man die Prozessqualität im Unternehmen wissen will. Interessant, was ein CIO dazu sagt:
"Wir investieren in erheblichem Umfang in die Verbesserung von Prozessen. Wir haben aber keinen guten Indikator, ob wir an den richtigen Stellen investieren. Natürlich wird jede Prozessverbesserung irgendwie positiv wirken. Aber wenn wir eine sechsspurige Autobahn für einen Prozess bauen, nur um den Stau damit 20 km weiter zu verlagern, haben wir nichts gewonnen."
 "Meine zentrale Frage ist: Wie hoch ist der Schaden von 10% Fehlallokation im Budget im Verhältnis zu den Kosten für das VMS Process Dashboard ?"

Ich glaube wir haben mit dem VMS Process Dashboard den Punkt getroffen.

Freitag, 21. Mai 2010

Wer misst misst Mist, oder ?

Die Problematik der Fehlinterpretation von Messwerten ist gefühlt allen bekannt. Motto: Traue keiner Statistik, die Du nicht selbst gefälscht hast und so ... Dabei ist die Ursache des Missbehagens einfach zu finden. Es wird oft viel zu schludrig gearbeitet.

Hier meine aktuelle TOP3-Liste der handwerklichen Fehler:

1. Beliebige Bildung von Durchschnittswerten aus weit streuenden Fakten. Sie wissen schon, linker Fuß in kochendem Wasser, rechter in Eiswasser macht im Schnitt eine ganz kommode Temperatur.

2. Bildung von Durchschnitten aus Durchschnitten ( der Durchschnitt der durchschnittlichen Tagesantwortzeit eines Systems ist etwas ganz anderes als der Durchschnitt aller Antwortzeiten ) Grund: die Gewichtung verschiebt sich.

3. Die Bildung von KPIs durch Division von zwei Elementen ohne jeden Zusammenhang. Beispiel aus einem derzeit sehr kontrovers diskutierten Bereich: Globale Erwärmung. In England galt früher: Messungen morgens/mittags/abends. Daraus Durchschnittsbildung für die Tagestemperatur. Heute gilt: Einsatz eines MinMax-Thermometers und Durchschnittsbildung aus den beiden Werten für Minimum und Maximum aus 24h. Trägt man nun alte und neue Werte kommentarlos in eine Entwicklung über die Zeit ein, ergibt sich ein anderes Bild von Erwärmung an diesem Ort als wenn man bei der alten Methode geblieben wäre. Die Änderung der Mess-Methode ist eine Manipulation (egal ob sie nun die Idee der globalen Erwärmung bestätigt oder ihr widerspricht).

Jeder Verbraucher muss die Qualität des Produkts letztendlich für sich selbst beurteilen. Irritierend ist, dass eher triviale Zusammenfassungen (Kosten pro SAP User) eigentlich eingängiger sind als fokussierte Betrachtungen (welche User sind teuer, welche wertschöpfend, welche nicht). Na ja, die Daten auf dem Autoquartett-Kärtchen aus der Jugend waren auch eingängiger als meine heutigen Kriterien beim Autokauf.

Und was die Statistik betrifft: Ein Erkenntnisgewinn hängt ab von präzisem und verantwortlichem Umgang mit Daten. Das ist nicht nur eine Frage qualitativer Arbeit sondern auch von Ethik.

Sonntag, 16. Mai 2010

Lisa's SAP-Welt

Man kann versuchen die Welt mit Hilfe von SAP Software zu erklären … und die Zukunft der SAP Software mit den Entwicklungen der Welt.


Zu Zeiten des R/2 war die Welt wohl strukturiert, hierarchisch, klar. Es gab Mandanten, darin Buchungskreise (=Firmen), darunter Werke, diese aufgeteilt in Lager. Das ganze repräsentiert in hierarchischen Datenbanken, die auch gar nichts anderes konnten.


Der Umstieg auf R/3 und das relationale Datenbankschema eröffnete ungeheure Möglichkeiten. Attribute wurden an die jeweils für sie zuständigen Schlüsselbegriffe gebunden. Alles was mit dem Vertrieb eines Produktes zu tun hatte an eine Vertriebsgruppe, Einkauf an Einkäufergruppen, buchhalterisches an die Firma, logistisches an Werk oder Lager. Die neue Freiheit der Daten ermöglichte es dass damit z.B. Einkaufsattribute quer zu Firmen angeordnet werden konnten. Ich erinnere mich an eine denkwürdige Diskussion mit Peter Zencke, der - während andere noch die neu gewonnene Freiheit feierten - erklärte, dass man diese Freiheiten nicht beliebig zulassen könne, weil niemand wisse, wie man das anschließend in den funktionalen Prozessen programmieren solle. Schließlich gäbe es ja wohl nach wie vor gesetzliche Anforderungen an Legal-Einheiten (=Firmen =Buchungskreise) über die man sich nicht hinwegsetzen können, nur weil man eine Super-Einkaufsorganisation zusammengefasst habe. Und so wurden in SAP R/3 der relationalen Freiheit Grenzen gesetzt. Zu Gunsten der Sicherheit Prozesse programmieren zu können, deren Folgen man abschätzen kann.


Ähnliches sehen wir in der Politik. Einst war alles klar hierarchisch geordnet. Gar nicht so lange her, da waren wir mit unserem föderalen System gar nicht so unglücklich. Gemeinde, Kreis, Bundesland, Nationalstaat und auf dieser Ebene ein bisschen Beziehungen zu den anderen, die ähnlich organisiert waren. Aber wir sind zunehmend relational geworden. Wir sind Europäer, organisieren uns nationalstaatsübergreifend in Metropolregionen, Bologna-Prozessen, blicken häufig nicht mehr, wer eigentlich wirklich für etwas zuständig ist – oder wer tatsächlich die Dinge bewegt. Was zu sattsam bekannten Blüten führt, dass Europa die Krümmung der Banane normiert, aber jedes Land weiter seine eigenen Strom- und Telefonstecker bis auf’s Blut verteidigt. Und es bringt uns aktuell Diskussionen wie wir über „die Banken“ Herr werden, ob wir eine Wirtschaftregierung für den Euroraum brauchen oder eine für die EU (was ja nicht das gleiche ist), eine Föderalismus-Konferenz jagt die nächste und außer der Hoheit über die Renovierung von Schultoiletten und der Alimentation von einigen Hundert Landtagsabgeordneten fällt uns kaum etwas ein, wozu wir eigentlich noch Landesregierungen haben.


Zencke’s Law wurde missachtet: Relationale Systeme bieten eine große Freiheit, aber man darf sie nur soweit ausreizen, wie man die Prozesse dahinter noch verstehen und gestalten kann.


Nun gibt es wohl nie die einfache Lösung des „zurück“. Das Heil unserer Zukunft liegt darin Menschen ein Leben zu ermöglichen, die zu mehreren oder gar vielen Gruppierungen gehören und deren Zusammenspiel zu organisieren. Einwohner einer Gemeinde, Mitglied einer Sprach- und Kulturgemeinschaft, Nutzer eines verlässliches Wirtschaftssystems, viele, viele Definitionen. Wir brauchen bessere Prozesse für unsere Gesellschaft. Noch experimentieren wir. Mit runden Tischen, mit plötzlich erstarkenden Regionalparteien wie in Italien oder Österreich, mit Showpolitikern, die für kurze Zeit Integrationskraft vermitteln.


Und SAP? Die gleiche Herausforderung. Wir wollen Software, die es ermöglicht schnell und einfach die individuell zusammengestellten Aufgaben einer Person im Unternehmen zu unterstützen. Da braucht es bessere Prozesse um die Individualteilchen mit einander zu orchestrieren. In Memory Datenbanken ? Vielleicht ein gutes Tool. Bessere Unterstützung von mobilen Frontends ? Natürlich. Aber entscheidend für den Erfolg ist die Qualität der Prozesse, die in ungeheuer flexiblen Umgebungen immer „richtig“ laufen müssen. Was auch „richtig“ gerade sein mag.


Davon ist in der aktuellen Diskussion um Business by Design merkwürdig wenig zu hören.

Freitag, 16. April 2010

Business Intelligence – tolles Wort, wenig Inhalt

Ein Vergleich zu Anfang. Beispiel DHL: Das transportierte Volumen des Logistikers ist 2009 so groß wie 2005. Eigentlich kein Grund zum Aufschrei. 2005 empfand man das - weil größer als 2004 und 2003 - als Erfolgsstory. Problem ist, dass man in der Wachstumsphase Kosten aufgebaut hat, die man so schnell nicht los wird.

Kann IT dem Unternehmen helfen wirtschaftlichen Erfolg in der Krise zu haben ?
Aufgabe der IT ist es bessere Vorhersagemodelle für das Business zur Verfügung zu stellen. Nicht lineare (Wachstum oder nicht Wachstum) sondern qualitativ bessere und komplexere Modelle sind zu bewältigen. Denn die Unternehmen wachsen nicht in allen Dimensionen gleichförmig. So ist das geschrumpfte Paketvolumen der DHL zum einen ein massiver Rückgang der industriellen Lieferungen, aber vermutlich sogar eher noch Wachstum in der privaten Internet-Ökonomie. Diese unterschiedlichen Fakten müssen abgebildet werden, auch wenn sie vielleicht gerade nicht der Teilkonzern-Gliederung entsprechen und einem deshalb nicht aus dem Reporting entgegen springen.

Ein Business Warehouse gehört zur Werkzeug-Klasse Hammer
Die Antwort der IT-Hersteller darauf lautet Business Intelligence. Ein tolles Wort mit bisher leider deutlich zu wenig Inhalt. Geliefert werden – polemisch gesagt – Massengräber für Daten und Belegungslisten dieser Friedhöfe. Es soll nicht klein geredet werden, dass die Programmierung eines guten Data Warehouse-Produkts eine Leistung ist. Ein SAP BW ist aber eben nur ein Werkzeug der Klasse „Hammer“. Eine notwendige, aber keine hinreichende Lösung für die Problemstellung des Forecasts für das Business. Benötigt werden Modelle, die die Komplexität von Systemen abbilden, die Simulationen und Vorhersagen erlauben.

APO lässt grüßen
Nicht umsonst hat SAP vor Jahren in den Bereichen der Produktion die Berechnung von Materialbedarfen nicht in ein frei programmierbares BW gepackt und dem Reporting-Talent der User überlassen. Für alle anderen Arten von Prognose-Bedarf gibt es aber bis heute nur wenig. Das betrifft den IT-Betrieb selbst, wo VMS seit Jahren komplexe Modelle für Kosten (TCO), Performance, Sizing, usw. erstellt und berechnet. Das gilt insbesondere für den Bereich der Markt- und Vertriebserfolgs-Prognose.

Qualität in der Prognose kann nur entstehen , wenn die Vielfalt der Beziehungen in einem (bei VMS ganz konkret mathematisch-statistischen) Modell abgebildet und berechnet werden können. Der Simpel-Ökonomie der IT-Kennzahlen (was kosten ein GB Platte oder was kostet ein FTE Offshore in Indien) setzt VMS die Berechnung des Gesamtmodells entgegen: Wie viel Hardware wird benötigt, um die Prozesse des Unternehmens zu bedienen, wo erhält man dieses Gesamtpaket günstig und zu flexiblen Preisen oder wie kann Application Management – auch unter Einbeziehung von Offshore-Leistungen – qualitativ und kostengünstig geleistet werden.

DNA-level Benchmark mit individuellen Ergebnissen
Die Erfahrung der VMS aus acht Jahren Anwendung dieser „DNA-level Benchmark“ genannten Methode mag für manche überraschend sein: Es gibt kein Patentrezept. Nein, liebe Computerzeitungs-Journalisten, wir haben nicht die magische Liste der 10 meist-gemachten Fehler, bei deren Vermeidung die Welt in Ordnung wäre. Die Optimierungsmaßnahmen für die IT selbst und für die Unternehmen sind unterschiedlich. Und nicht die letzte durch’s Dorf getriebene Sau ist die Lösung jeden Problems für jeden. Offshoring des Application Managements kann z. B. einem Unternehmen helfen – und ein anderes IT-Team in die Verzweiflung treiben.

Und wer hilft DHL ?
Nun, wir haben mit dem VMS Process-Dashboard den ersten Schritt zum Aufbau einer Datenbank über Prozess-Qualität getan. Mal schauen, wie schnell sich unter Anwendung von guten Prognose-Modellen daraus echte Hilfestellung entwickeln lässt.


Stay tuned :-)

Mittwoch, 4. März 2009

Bloggen ?

Seit über 2 Jahren habe ich nicht mehr gebloggt. Nicht, dass es keine Themen gäbe. Aber die echten Aufreger gab's tatsächlich eher außerhalb der IT. Ypsilanti quält mehr als SOA und dass Outsourcing der politischen Debatte aus dem Bundestag in die Sonntagabends Talkshow sehe ich auch kritischer als das Outsourcing des SAP Betriebs.

Nun haben wir aber Krise. Und die treibt auch die IT um. Wenn ein CIO mir berichtet, man habe ihm 80% des Budgets gestrichen, den Rest müsse er im Einzelschrittverfahren zusammenbetteln, dann zeigt uns das die Heftigkeit der Reaktionen in den Firmen.

Ich bin also nun im Jahre 1 der Krise auf dem Weg zur Cebit. Ein Fixstern im Auf und Ab der IT. Nicht, dass Sie mich falsch verstehen. Ich suche dort nicht nach Hilfe und Trost im Kreise von Berufskollegen. Ich gehe als Motivator!! Krise heißt, es funktioniert nicht mehr wie bisher. Toll. Dann machen wir es eben nun neu und besser. Willkommen auf dem Innovationskarussel. Festhalten und anschieben.

Dienstag, 3. März 2009

Outsourcen a la Saturn

Ein grosser Teil unseres Business ist die Überprüfung von Outsourcing-Verträgen. Immer auffälliger wird der Media-Markt-Effekt (sie sehen ich wahre den Proporz). Will heissen: Es gibt eine deutlich sichtbare Diskrepanz zwischen verfügbaren und gewünschten IT Dienstleistungen - insbesondere für mittelständische Kunden.

Diese Kunden wollen einen Outsourcer, der sie proaktiv durch die Untiefen des IT-Betriebs führt, Innovationen erkennt, filtert und aufbereitet präsentiert, Opportunities für's besser Business seiner Kunden identifiziert. Typ "Lotse an Bord".

Gleichzeitig soll es billigst sein. Das ist die Vorgabe der Unternehmensleitung. Daher sind die meisten IT-Dienstleister auch kostengetriebene Effizienzproduzenten.

So setzt sich im Business Bereich das fort, was wir auch aus der Consumerwelt kennen. Discounter sind billig. Aber woher bekommt man fundierte Beratung?

Die Prognose: Die Lotsenfunktion ist eine eigenes Businessmodell. Kein Outsourcer kann das "nebenbei" erledigen. Er hat auch nicht das Personal dazu. Die Spezialisten, die seine Factory effizient gestalten können sich nicht zum Kunden umdrehen und dort plötzlich als Generalist mit strategischem Knowhow wirken.

Meine Prognose: Was in den Konzernen schon lange gelebte Praxis ist, die Trennung in Strategieberatung und externe Operations wird auch den Mittelstand erreichen.

Sonntag, 12. November 2006

Steilvorlage Pisa

Da macht man sich tiefsinnige Gedanken, wie man die Nachteile von Konzepten wie Peer-Group-Benchmarks und Best-in-Class erklärt - und da liefert einem der Pisa Test alle Fakten und Argumente frei Haus. Joachim Wuttke, Physiker aus München, erläutert uns zur Freude aller Radiosender, dass die Pisa-Studie keine relevanten Ergebnisse erbringt. U.a., so wird erläutert, rücke Deutschland von Platz 18 auf Platz 12 vor, wenn man die Ergebnisse der Sonderschulen außer acht lasse. Und solcherlei Erläuterungen gibt es viele mehr.

Was lernen wir daraus? Na zunächst mal, dass die Kritik an diesem Benchmark wieder mal am falschen Ende ansetzt. Falsch war es, als primäres Ergebnis ein Ranking herauszugeben. Was bedeutet schon Platz 12 oder Platz 18 ? Und heißt Platz 1, dass man sich getrost zurücklehnen kann, weil man ja nichts besser machen kann? Ja, ja, genau so interpetieren die ewig Gestrigen der Benchmarkerzunft ihre eigenen Ergebnisse. Wie unsportlich , liebe Kollegen ! Ein Benchmark muss stets so aufgesetzt sein, dass das Messergebnis mit einem vom Auftraggeber selbst gesteckten (Sach)Ziel verglichen wird: Wir wollen zu niedrigsten Kosten produzieren, wir wollen bestmögliche Qualität verkaufen, wir wollen den schnellsten Service bieten, usw.

Nun, wir wollen Schüler haben, die mit 15 Jahren sinnverstehend 30 Zeilen Max Frisch lesen können oder mit 16 ein Integral bilden können, sofern es Gymnasiasten sind. Und wenn wir nun einen Benchmark machen, dann ist es eben interessant, ob wir diese Ziele erreichen und wenn nicht, wie wir das denn anstellen müssen (handlungsorientierte Empfehlungen). Und es ist interessant ob andere ihre Ziele erreichen und wie die das denn hinbekommen (was ziemliche Detailkenntnisse erfordert und nicht nur das Messen der Ergebnisse). Zum dritten möchten wir dann noch wissen, ob die anderen ihrem Nachwuchs mehr oder weniger abverlangen. Und da setzt meine Kritik an Pisa an. Um den Benchmark so weit zu treiben, dass handlungsorientierte Maßnahmen herauskommen, da fehlte bei Pisa der Mut. Das überließ man der interessierten Öffentlichkeit, die denn auch je nach Gusto die eigene politische Überzeugung in dem Benchmark bestätigt sah. Von der frühen Selektion der Talente bis zur Gesamtschule für alle und immerdar. Ob wir die Kollegen von Pisa mal einladen zu sehen, wie gut das mit SAP-Benchmarking klappt, wenn man sich von Peer Groups und Rankings verabschiedet und DNA-level Benchmarks macht ? Oder sollten wir unser Business erweitern ....

Freitag, 14. Juli 2006

Nicht traurig sein Accenture

"Sparwut in deutschen IT-Abteilungen wird zum Risiko", titelt heute die Computerwoche. Und aus drei langen Spalten erfährt man auch für wen: für Accenture.

Zwar werden die CIOs der Republik als geizig und phantasielos gebrandmarkt, aber worin das Risiko für die Firmen denn nun bestehen soll, erfährt man nicht.
Ganz deutlich wird aber, dass Accenture, deren Untersuchungen Basis des Artikels sind, sich aufregt wie Uli Hoeneß, wenn man den Bayern ans Leder will: "Sie (die CIOs) investieren ihre Zeit in Benchmarking und das Verbessern einzelner Prozesse aus Kostensicht anstatt Wege zu finden, damit das gesamte Unternehmen durch IT Vorteile erringen kann."

Nun bin ich ja sicherlich befangen. Ich halte Benchmarking für gut. Weil es den Unternehmen zeigt, wo sie Schwachstellen haben und wie sie auszumerzen sind. So wie Klinsmann seinen Mannen das Gummiband schenkte. Als Reaktion auf die Feststellung, dass andere Mannschaften fitter sind (Benchmarking!). Mit dieser und vielen anderen Einzelmaßnahmen hat er eine eigentlich eher unscheinbare Truppe fit gemacht. Und den Beifall der Nation gab's dann oben drauf.
Man stelle sich vor, Klinsmann hätte sich stattdessen ein Team von Strategen zugelegt, die mit ihm den Fussball neu erfinden wollen. "Zum Nutzen des Ganzen" sozusagen. Die Pleite hätte ich nicht sehen wollen. Und so sind mir unter den CIOs, die ich so kenne, auch die die liebsten, die ihr Handwerk beherrschen, ihr Personal gut organisieren und als erstes mal das in hoher Qualität liefern, was sie im Portfolio haben. Manchmal schwer genug. Merkwürdigerweise werden diese Menschen auch von anderen im Unternehmen ständig um Rat gefragt. Dagegen ist die Halbwertzeit der visionären IT-Superstrategen, deren IT ständig knirscht und eiert oft so kurz. Ich muss mal Accenture fragen, woran das liegt.

Donnerstag, 8. Juni 2006

Best in Class ?

Diskussion mit einem IT-Controller über Benchmarks. Erfreut vernehme ich den Anspruch des Unternehmens: Wir wollen "Best in Class" sein. Klingt doch gut. Hat aber ein bisschen Ähnlichkeit mit Alkohol. Mit Bedacht eingesetzt angenehm, birgt jedoch die Gefahr des Abrutschens in nicht akzeptable Verwendung beim Versuch übertrieben Stimmungsaufhellung zu betreiben. Warum? Erinnern Sie sich doch mal an Ihre Schulzeit. Auch mal eine 5 geschrieben ? Da gab es drei verschiedene Interpretationen von Best in Class:
  • Die eigene: "Peter hat auch eine 5".
  • Die der Eltern: "Aber Lisa hat eine 2".
  • Und die des Lehrers: "5 ist ziemlich übel - Du musst mehr tun"
Es kommt also ganz erheblich auf die Vergleichsgruppe an. Die des Lehrers ist nicht perfekt, aber aus der Auswahl die beste. Sie ist nämlich nicht beeinflusst vom Versuch den Probanden gut oder schlecht auszusehen zu lassen. Und sie ist (dank Geldmangels im bundesrepublikanischen Bildungssystem) relativ groß. Alle anderen Vergleichsgruppen werden willkürlich und tendenziös gewählt. Unter anderen 5er Kandidaten sieht man doch gar nicht so schlecht aus. Und die überdehnte Wunschvorstellung der Eltern nach einem strebsamen Sprössling kann die empfindsame Schülerseele arg demotivieren. Übersetzt in die Welt der Benchmarks: Soll in einem Projekt gegen "Best in Class" geprüft werden, kommt es sehr auf die unvoreingenommene Auswahl der Vergleichsgruppe an. Am besten: man trifft als (per Definition) voreingenommener Mensch gar keine Auswahl sondern lässt dem Benchmark-Verfahren freien Lauf. Denn mal ehrlich, was nutzt es Delta Airlines, dass sie vielleicht etwas besser da stehen als Northwest - beide stehen unter Chapter 11, sind also insolvent. Das ist bei den Gefälligkeitsbenchmarkern aber heute gelebte Praxis. Den Begriff sollte ich vielleicht bei Gelegenheit auch noch mal erläutern .... Gefälligkeitsbenchmarker ....

Donnerstag, 16. März 2006

Zukunftsmarkt

Manche Informationen wollte man gar nicht. Zum Beispiel heute in der Bahn. ICE nach Köln, gut belegter Grossraumwagen. Da konnte die staunende Öffentlichkeit erfahren, dass die Kunden von Lidl und Norma in Frankreich nicht so viele Light Joghurts wollen. Das Zauberwort lautete "Sortierung ändern - von 9+3 auf 10+2". Das Erlebnis hat sich mir eingeprägt, weil es unserem Joghurt-Junkie gleich an mehreren elektronischen und Kultur-Techniken fehlte:
  • er hatte keinen Zugang zu email (nein, tatsächlich kein Blackberry). Das veranlasste ihn die Story 5 Leuten in jeweils getrennten Telefongesprächen zu vermitteln. Dem Mitreisenden prägt sich das dann natürlich besonders ein.
  • er wüsste auch nichts mit dem Blackberry anzufangen, sonst hätte er nicht dreien seiner Gesprächspartner individuell mitgeteilt, an wen sie diese überaus wichtige Mitteilung per email weiterleiten sollen.
  • er sprach so laut, dass bestimmt auch die Menschen links und rechts der Strecke die Information aufgenommen haben. Wahrscheinlich hat er sein Handy gar nicht eingeschaltet und versuchte die Meldung Telefongebühren vermeidend an den Mann zu bringen.
Na und ausserdem erinnern mich solche Ereignisse immer wieder an andere, noch wesentlich interessantere Gespräche, die ich schon im Zug hören durfte. Zum Beispiel von den Problemen eines Autozulieferers, der später seine Diesel-Pumpen zurückrufen durfte. Oder das nette Erlebnis, als ein Gutachter seine Analyse von Sicherheitslücken im Kernkraftwerk K. per Telefon verlass. Schade dass die Cebit schon um ist. Ich hätte mal nach Live-Speech-Encryption suchen können. Ein Zukunftsmarkt !

Dienstag, 10. Januar 2006

(Kinder)Gartner

Man staunt ja immer wieder, was dem Management so an externen Ratschlägen zu Teil wird. Den Vogel schießt aber Jahr für Jahr Gartner Group ab. Vielleicht verleiht die Übersetzung aus dem Englischen den Ideen der Analysten besonderen Charme, aber urteilen Sie doch selbst: Unter dem Stichwort Die zweite Internet-Revolution lesen wir: "Weil aber das WWW in all seinen Auswirkungen zunehmend den Privat- und Geschäftsalltag bestimme, müssten CIOs nicht nur die wirtschaftlichen, sondern auch die sozialen Dimensionen des Netzes genau kennen. Außerdem biete das Internet viele Chancen für neue Geschäfte." Das ist ja nun eine derart revolutionäre Erkenntnis, dass Gartner unseres Dankes gewiss ist. Aber es geht ja bei Gartner nicht nur um neueste Erkenntnisse in der IT, nein man erhält sogar praktische Handreichungen für's Jahr 2006:

Gartner's 10 goldene Regeln für den CIO und was ich als begabter CIO so davon halten würde :

1. Informieren Sie Ihr Unternehmen über die zweite Internet-Revolution, bevor es jemand anderer macht. (Richtig! Ich darf dann aber in der Vorstandssitzung Finger heben nicht vergessen und nicht wie beim letzten Mal vorlaut losplappern!)

2. Legen Sie bereits im Vorfeld für einige Bereiche einen Migrationsstopp fest. (Genau. Die wahre Führungskraft zeigt ihre Kompetenz im Verhindern unsinnigen Vorwärtsschreitens.)

3. Bereiten Sie die Einführung wichtiger Innovationen für 2008 vor. (Aha. Keine unnütze Eile. Gartner definiert 2006 und 2007 als Übergangsjahre. 2008 wird Bush in Rente gehen und in Peking ist Olympiade. Bis dahin - keine unnütze Hast!)

4. Bereiten Sie sich und ihr Team auf ihre nächsten Projekte vor. (Endlich mal was innovatives. Wollte ich doch immer schon mal machen. Nicht einfach so losarbeiten, sondern mein Team auf die Arbeit vorbereiten ... muss unbedingt mal bei Gartner anrufen, wie man das denn konkret so macht.)

5. Testen Sie eine für Ihr Unternehmen wichtige Software-as-Service-Implementierung. (Klasse, auch dazu gleich mal Gartner fragen, was das eigentlich ist. )

6. Bauen Sie Ihre Möglichkeiten der Zusammenarbeit und Übernahmen aus. (Hatte Gartner nicht auch mal was von Kernkompetenzen gesagt. Nun gut, zählen wir ab heute eben Kooperationen und Übernahmen zu den Kompetenzen des CIO. CEO und CFO sind eh überlastet, die werden mir dankbar sein !)

7. Gehen Sie Ihre Kapitalausstattung mit Ihrem Chief Financial Officer (CFO) durch. (Aufgrund meiner neuen Aufgaben (siehe 6) ist das natürlich essentiell. Bestimmt verstehen jetzt endlich alle, warum ich mehr Budget benötige.)

8. Bauen Sie sich selbst als "Markenzeichen" auf. Und bauen Sie ein Team auf. (Ha, da bin ich der Zeit voraus. Neulich erst hat der CEO gesagt, "Sie sind mir vielleicht 'ne Marke !")

9. Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihrem CEO. (Gerne, aber der will nie. Sagt immer die Diskussionen um SOA, EMC, IBM und all das andere 3-buchstabige Zeugs langweilen ihn)

10. Verschaffen Sie sich einen Überblick, welche Technologien 2006 aktuell werden. (Na, endlich mal wieder was praktisches, gleich mal bei Gartner anrufen und mehr Services ordern. Die schreiben alles immer so klar und einsichtig. So wie diese Regeln für den CIO.)

Nein, lieber Leser, das alles ist kein Joke. Diese Empfehlungen hat Gartner wirklich aufgestellt. Nachzulesen im CIO Magazin. Und es ist auch kein einmaliger Ausrutscher, die vom letzten Jahr waren genauso naiv. Jetzt frage ich mich natürlich, was soll man eigentlich vom Rest der Empfehlungen halten, die Gartner so über das Jahr hin absondert ?