Sonntag, 12. November 2006

Steilvorlage Pisa

Da macht man sich tiefsinnige Gedanken, wie man die Nachteile von Konzepten wie Peer-Group-Benchmarks und Best-in-Class erklärt - und da liefert einem der Pisa Test alle Fakten und Argumente frei Haus. Joachim Wuttke, Physiker aus München, erläutert uns zur Freude aller Radiosender, dass die Pisa-Studie keine relevanten Ergebnisse erbringt. U.a., so wird erläutert, rücke Deutschland von Platz 18 auf Platz 12 vor, wenn man die Ergebnisse der Sonderschulen außer acht lasse. Und solcherlei Erläuterungen gibt es viele mehr.

Was lernen wir daraus? Na zunächst mal, dass die Kritik an diesem Benchmark wieder mal am falschen Ende ansetzt. Falsch war es, als primäres Ergebnis ein Ranking herauszugeben. Was bedeutet schon Platz 12 oder Platz 18 ? Und heißt Platz 1, dass man sich getrost zurücklehnen kann, weil man ja nichts besser machen kann? Ja, ja, genau so interpetieren die ewig Gestrigen der Benchmarkerzunft ihre eigenen Ergebnisse. Wie unsportlich , liebe Kollegen ! Ein Benchmark muss stets so aufgesetzt sein, dass das Messergebnis mit einem vom Auftraggeber selbst gesteckten (Sach)Ziel verglichen wird: Wir wollen zu niedrigsten Kosten produzieren, wir wollen bestmögliche Qualität verkaufen, wir wollen den schnellsten Service bieten, usw.

Nun, wir wollen Schüler haben, die mit 15 Jahren sinnverstehend 30 Zeilen Max Frisch lesen können oder mit 16 ein Integral bilden können, sofern es Gymnasiasten sind. Und wenn wir nun einen Benchmark machen, dann ist es eben interessant, ob wir diese Ziele erreichen und wenn nicht, wie wir das denn anstellen müssen (handlungsorientierte Empfehlungen). Und es ist interessant ob andere ihre Ziele erreichen und wie die das denn hinbekommen (was ziemliche Detailkenntnisse erfordert und nicht nur das Messen der Ergebnisse). Zum dritten möchten wir dann noch wissen, ob die anderen ihrem Nachwuchs mehr oder weniger abverlangen. Und da setzt meine Kritik an Pisa an. Um den Benchmark so weit zu treiben, dass handlungsorientierte Maßnahmen herauskommen, da fehlte bei Pisa der Mut. Das überließ man der interessierten Öffentlichkeit, die denn auch je nach Gusto die eigene politische Überzeugung in dem Benchmark bestätigt sah. Von der frühen Selektion der Talente bis zur Gesamtschule für alle und immerdar. Ob wir die Kollegen von Pisa mal einladen zu sehen, wie gut das mit SAP-Benchmarking klappt, wenn man sich von Peer Groups und Rankings verabschiedet und DNA-level Benchmarks macht ? Oder sollten wir unser Business erweitern ....

Freitag, 14. Juli 2006

Nicht traurig sein Accenture

"Sparwut in deutschen IT-Abteilungen wird zum Risiko", titelt heute die Computerwoche. Und aus drei langen Spalten erfährt man auch für wen: für Accenture.

Zwar werden die CIOs der Republik als geizig und phantasielos gebrandmarkt, aber worin das Risiko für die Firmen denn nun bestehen soll, erfährt man nicht.
Ganz deutlich wird aber, dass Accenture, deren Untersuchungen Basis des Artikels sind, sich aufregt wie Uli Hoeneß, wenn man den Bayern ans Leder will: "Sie (die CIOs) investieren ihre Zeit in Benchmarking und das Verbessern einzelner Prozesse aus Kostensicht anstatt Wege zu finden, damit das gesamte Unternehmen durch IT Vorteile erringen kann."

Nun bin ich ja sicherlich befangen. Ich halte Benchmarking für gut. Weil es den Unternehmen zeigt, wo sie Schwachstellen haben und wie sie auszumerzen sind. So wie Klinsmann seinen Mannen das Gummiband schenkte. Als Reaktion auf die Feststellung, dass andere Mannschaften fitter sind (Benchmarking!). Mit dieser und vielen anderen Einzelmaßnahmen hat er eine eigentlich eher unscheinbare Truppe fit gemacht. Und den Beifall der Nation gab's dann oben drauf.
Man stelle sich vor, Klinsmann hätte sich stattdessen ein Team von Strategen zugelegt, die mit ihm den Fussball neu erfinden wollen. "Zum Nutzen des Ganzen" sozusagen. Die Pleite hätte ich nicht sehen wollen. Und so sind mir unter den CIOs, die ich so kenne, auch die die liebsten, die ihr Handwerk beherrschen, ihr Personal gut organisieren und als erstes mal das in hoher Qualität liefern, was sie im Portfolio haben. Manchmal schwer genug. Merkwürdigerweise werden diese Menschen auch von anderen im Unternehmen ständig um Rat gefragt. Dagegen ist die Halbwertzeit der visionären IT-Superstrategen, deren IT ständig knirscht und eiert oft so kurz. Ich muss mal Accenture fragen, woran das liegt.

Donnerstag, 8. Juni 2006

Best in Class ?

Diskussion mit einem IT-Controller über Benchmarks. Erfreut vernehme ich den Anspruch des Unternehmens: Wir wollen "Best in Class" sein. Klingt doch gut. Hat aber ein bisschen Ähnlichkeit mit Alkohol. Mit Bedacht eingesetzt angenehm, birgt jedoch die Gefahr des Abrutschens in nicht akzeptable Verwendung beim Versuch übertrieben Stimmungsaufhellung zu betreiben. Warum? Erinnern Sie sich doch mal an Ihre Schulzeit. Auch mal eine 5 geschrieben ? Da gab es drei verschiedene Interpretationen von Best in Class:
  • Die eigene: "Peter hat auch eine 5".
  • Die der Eltern: "Aber Lisa hat eine 2".
  • Und die des Lehrers: "5 ist ziemlich übel - Du musst mehr tun"
Es kommt also ganz erheblich auf die Vergleichsgruppe an. Die des Lehrers ist nicht perfekt, aber aus der Auswahl die beste. Sie ist nämlich nicht beeinflusst vom Versuch den Probanden gut oder schlecht auszusehen zu lassen. Und sie ist (dank Geldmangels im bundesrepublikanischen Bildungssystem) relativ groß. Alle anderen Vergleichsgruppen werden willkürlich und tendenziös gewählt. Unter anderen 5er Kandidaten sieht man doch gar nicht so schlecht aus. Und die überdehnte Wunschvorstellung der Eltern nach einem strebsamen Sprössling kann die empfindsame Schülerseele arg demotivieren. Übersetzt in die Welt der Benchmarks: Soll in einem Projekt gegen "Best in Class" geprüft werden, kommt es sehr auf die unvoreingenommene Auswahl der Vergleichsgruppe an. Am besten: man trifft als (per Definition) voreingenommener Mensch gar keine Auswahl sondern lässt dem Benchmark-Verfahren freien Lauf. Denn mal ehrlich, was nutzt es Delta Airlines, dass sie vielleicht etwas besser da stehen als Northwest - beide stehen unter Chapter 11, sind also insolvent. Das ist bei den Gefälligkeitsbenchmarkern aber heute gelebte Praxis. Den Begriff sollte ich vielleicht bei Gelegenheit auch noch mal erläutern .... Gefälligkeitsbenchmarker ....

Donnerstag, 16. März 2006

Zukunftsmarkt

Manche Informationen wollte man gar nicht. Zum Beispiel heute in der Bahn. ICE nach Köln, gut belegter Grossraumwagen. Da konnte die staunende Öffentlichkeit erfahren, dass die Kunden von Lidl und Norma in Frankreich nicht so viele Light Joghurts wollen. Das Zauberwort lautete "Sortierung ändern - von 9+3 auf 10+2". Das Erlebnis hat sich mir eingeprägt, weil es unserem Joghurt-Junkie gleich an mehreren elektronischen und Kultur-Techniken fehlte:
  • er hatte keinen Zugang zu email (nein, tatsächlich kein Blackberry). Das veranlasste ihn die Story 5 Leuten in jeweils getrennten Telefongesprächen zu vermitteln. Dem Mitreisenden prägt sich das dann natürlich besonders ein.
  • er wüsste auch nichts mit dem Blackberry anzufangen, sonst hätte er nicht dreien seiner Gesprächspartner individuell mitgeteilt, an wen sie diese überaus wichtige Mitteilung per email weiterleiten sollen.
  • er sprach so laut, dass bestimmt auch die Menschen links und rechts der Strecke die Information aufgenommen haben. Wahrscheinlich hat er sein Handy gar nicht eingeschaltet und versuchte die Meldung Telefongebühren vermeidend an den Mann zu bringen.
Na und ausserdem erinnern mich solche Ereignisse immer wieder an andere, noch wesentlich interessantere Gespräche, die ich schon im Zug hören durfte. Zum Beispiel von den Problemen eines Autozulieferers, der später seine Diesel-Pumpen zurückrufen durfte. Oder das nette Erlebnis, als ein Gutachter seine Analyse von Sicherheitslücken im Kernkraftwerk K. per Telefon verlass. Schade dass die Cebit schon um ist. Ich hätte mal nach Live-Speech-Encryption suchen können. Ein Zukunftsmarkt !

Dienstag, 10. Januar 2006

(Kinder)Gartner

Man staunt ja immer wieder, was dem Management so an externen Ratschlägen zu Teil wird. Den Vogel schießt aber Jahr für Jahr Gartner Group ab. Vielleicht verleiht die Übersetzung aus dem Englischen den Ideen der Analysten besonderen Charme, aber urteilen Sie doch selbst: Unter dem Stichwort Die zweite Internet-Revolution lesen wir: "Weil aber das WWW in all seinen Auswirkungen zunehmend den Privat- und Geschäftsalltag bestimme, müssten CIOs nicht nur die wirtschaftlichen, sondern auch die sozialen Dimensionen des Netzes genau kennen. Außerdem biete das Internet viele Chancen für neue Geschäfte." Das ist ja nun eine derart revolutionäre Erkenntnis, dass Gartner unseres Dankes gewiss ist. Aber es geht ja bei Gartner nicht nur um neueste Erkenntnisse in der IT, nein man erhält sogar praktische Handreichungen für's Jahr 2006:

Gartner's 10 goldene Regeln für den CIO und was ich als begabter CIO so davon halten würde :

1. Informieren Sie Ihr Unternehmen über die zweite Internet-Revolution, bevor es jemand anderer macht. (Richtig! Ich darf dann aber in der Vorstandssitzung Finger heben nicht vergessen und nicht wie beim letzten Mal vorlaut losplappern!)

2. Legen Sie bereits im Vorfeld für einige Bereiche einen Migrationsstopp fest. (Genau. Die wahre Führungskraft zeigt ihre Kompetenz im Verhindern unsinnigen Vorwärtsschreitens.)

3. Bereiten Sie die Einführung wichtiger Innovationen für 2008 vor. (Aha. Keine unnütze Eile. Gartner definiert 2006 und 2007 als Übergangsjahre. 2008 wird Bush in Rente gehen und in Peking ist Olympiade. Bis dahin - keine unnütze Hast!)

4. Bereiten Sie sich und ihr Team auf ihre nächsten Projekte vor. (Endlich mal was innovatives. Wollte ich doch immer schon mal machen. Nicht einfach so losarbeiten, sondern mein Team auf die Arbeit vorbereiten ... muss unbedingt mal bei Gartner anrufen, wie man das denn konkret so macht.)

5. Testen Sie eine für Ihr Unternehmen wichtige Software-as-Service-Implementierung. (Klasse, auch dazu gleich mal Gartner fragen, was das eigentlich ist. )

6. Bauen Sie Ihre Möglichkeiten der Zusammenarbeit und Übernahmen aus. (Hatte Gartner nicht auch mal was von Kernkompetenzen gesagt. Nun gut, zählen wir ab heute eben Kooperationen und Übernahmen zu den Kompetenzen des CIO. CEO und CFO sind eh überlastet, die werden mir dankbar sein !)

7. Gehen Sie Ihre Kapitalausstattung mit Ihrem Chief Financial Officer (CFO) durch. (Aufgrund meiner neuen Aufgaben (siehe 6) ist das natürlich essentiell. Bestimmt verstehen jetzt endlich alle, warum ich mehr Budget benötige.)

8. Bauen Sie sich selbst als "Markenzeichen" auf. Und bauen Sie ein Team auf. (Ha, da bin ich der Zeit voraus. Neulich erst hat der CEO gesagt, "Sie sind mir vielleicht 'ne Marke !")

9. Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihrem CEO. (Gerne, aber der will nie. Sagt immer die Diskussionen um SOA, EMC, IBM und all das andere 3-buchstabige Zeugs langweilen ihn)

10. Verschaffen Sie sich einen Überblick, welche Technologien 2006 aktuell werden. (Na, endlich mal wieder was praktisches, gleich mal bei Gartner anrufen und mehr Services ordern. Die schreiben alles immer so klar und einsichtig. So wie diese Regeln für den CIO.)

Nein, lieber Leser, das alles ist kein Joke. Diese Empfehlungen hat Gartner wirklich aufgestellt. Nachzulesen im CIO Magazin. Und es ist auch kein einmaliger Ausrutscher, die vom letzten Jahr waren genauso naiv. Jetzt frage ich mich natürlich, was soll man eigentlich vom Rest der Empfehlungen halten, die Gartner so über das Jahr hin absondert ?